也正是在2015年過半的時刻，我打算和大家談談我最近看到和想到的一些事情，也對半年的工作做一個梳理，明確接著下來我們要走的路。

　　

　　始終對變化保持敏銳性

　　

　　6月24日《中國企業(yè)家》雜志對永好董事長做了一次普魯斯特問卷調(diào)查，第十個問題是“如果您能選擇的話，希望讓什么重現(xiàn)？”永好董事長的答案是“我希望再年輕20歲、30歲、40歲、50歲，成為90后甚至是00后，當一個新的創(chuàng)業(yè)者，在新的格局下，成為‘大眾創(chuàng)業(yè)，萬眾創(chuàng)新’的積極參與者，或許再過十年二十年我會有新的格局出現(xiàn)。”看到這個答案，你眼前一定是看到一個這樣的人，敏銳地感知這個時代的變化以及永遠走在時代前端的人，一個“永遠年輕”的人，這也是他被譽為“長青樹”的根本原因之所在。

　　

　　把永好董事長的“答卷”分享給大家，是想讓大家理解到對變化保持敏感性是極其重要的一件事。很多時候，觀察那些成功者以及成功的企業(yè)，都會發(fā)現(xiàn)這個共性的特征。誰能夠適應市場的變化，誰就能基業(yè)長青。

　　

　　5月底我到美國參加女兒的畢業(yè)典禮，和女兒、媽媽一起去看了迪士尼的音樂劇“獅子王”，完全被打動和震撼。人偶一體的設(shè)計理念獨具一格，在劇中的各個角色都有自己的性格化偶像。老獅子王穆法、小獅子辛巴、大管家沙祖、疣豬朋朋、狐鼬丁滿以及土狼等都是演員穿著偶裝，操縱著木偶邊舞邊唱。人和偶完全融為一體，感覺上人是偶的魂而偶是人的形，合起來就成了活生生的角色。觀看的過程中，一直為迪士尼駕馭創(chuàng)新的能力所折服。

　　

　　回放一下迪士尼的發(fā)展歷程，與變化共舞的能力帶領(lǐng)這家企業(yè)度過近百年的歷史。1920年迪士尼開始投身創(chuàng)業(yè)的浪潮，1928年推出世界最早的有聲動畫片，誕生了米老鼠這個主角，掀起了熱潮。隨后迪士尼推出了世界上第一部動畫長片，白雪公主與七個小矮人出世，直到近一百年后的1990年代，推出世界上第一部數(shù)字技術(shù)的動畫片《玩具總動員》。而在2015年迪士尼推出的真人版《灰姑娘》一樣令人矚目。迪士尼就是這樣，始終擁有著同時代作品中最好的視覺體驗，最強的創(chuàng)新展示，對文化行業(yè)最獨特的商業(yè)模式打造；融合技術(shù)、顧客需求與文化價值的能力，讓迪士尼始終走在行業(yè)的前端。

　　

　　公司如果要持續(xù)經(jīng)營，就需要對變化保有敏銳性，不要認為變化是一個階段的需求，是某個特定時期的選擇。有人曾經(jīng)問我，“企業(yè)轉(zhuǎn)型在什么時間去做比較合適？”我回答說，“企業(yè)轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)性的話題，需要在任何時間去做�！笔堑�，變化是個永恒的話題，沒有人可以回避。我們已經(jīng)持續(xù)轉(zhuǎn)型整整兩年的時間，現(xiàn)在初步看到了轉(zhuǎn)型帶來的效果，到了這個時候已經(jīng)有一些同事反饋給我建議，是否應該調(diào)整一下策略，不要讓大家總是在變革中，轉(zhuǎn)型中，這樣長期下去，大家會受不了。也有一些同事對于正在展開的更深入的變化，覺得動作太大了，寫郵件給我，建議應該緩一緩。我傾聽大家的建議，也觀察每個區(qū)域和部門的行動，覺得有必要與大家明確這個話題的結(jié)論，那就是，必須持續(xù)變化與轉(zhuǎn)變，因為，停滯就意味著已經(jīng)落后。永好董事長如此，迪士尼如此，我們更沒有理由不如此。

　　

　　最近一段時間，有關(guān)互聯(lián)網(wǎng)思維的爭論喋喋不休，有人認為必須要有互聯(lián)網(wǎng)思維，有人認為根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維，每一種觀點的持有者都有充足的理由來闡述各自觀點的正確性。因為這些爭論，也會有同事和學生來問我的觀點，被問多了，我也不得不對此做些思考。

　　

　　

　　是否存在互聯(lián)網(wǎng)思維真的那么重要嗎？兩年前我要求公司開放平臺，做“新希望六和+”，兩年后全社會都在談開放平臺“互聯(lián)網(wǎng)+”，我們開放了自己的平臺，展開了與統(tǒng)一方便面、永輝生鮮超市、京東商城、和創(chuàng)科技、佰鎰通等等的合作，讓我們有機會轉(zhuǎn)型到養(yǎng)殖數(shù)據(jù)端、食品消費端。而這兩年中，你可以看到幾乎所有的企業(yè)都在開放平臺，相互疊加，形成了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的全新格局。所以核心不在于提出的概念，而在落地實現(xiàn)的效果。與其去糾結(jié)概念，不如切實地執(zhí)行自己的戰(zhàn)略選擇，集合一切可以集合的資源，回歸到市場與顧客的核心價值當中。

　　

　　BillGross在TED的演講中講過兩段話，讓我印象深刻。一段是他轉(zhuǎn)述拳擊手泰森的話“每個人對一件事情都有計劃，直到他們臉上挨了一拳�！绷硪欢问恰耙粋�團隊的執(zhí)行力，很大程度體現(xiàn)在：它適應客戶打在他臉上拳頭的能力，客戶是真正的現(xiàn)實主義。”在研究和實踐中，他發(fā)現(xiàn)，團隊執(zhí)行力對于一個成功公司的重要性而言，其關(guān)鍵性占了32%，僅次于“時機”，排在第二位，遠高于“商業(yè)模式”和“融資”這兩個關(guān)鍵因素。

　　

　　這里面想表達的含義非常清楚，商業(yè)模式，以及對概念和策略的把握的確很關(guān)鍵，但是更關(guān)鍵的是團隊執(zhí)行力，落地實現(xiàn)才是關(guān)鍵，而不是概念本身。

　　

　　兩年后的今天，我很少在內(nèi)部再提“新希望六和+”的概念，我更關(guān)注和在意這個模式落地執(zhí)行的情況，策略實現(xiàn)的情況。你可以很驕傲地說“+”這個概念我們早在兩年前就提出來了，但是兩年過去了，真正需要評價的是結(jié)果——實現(xiàn)的結(jié)果，而不是概念的超前性，或者概念本身的含義。

　　

　　在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中，我們確定了很多策略，各個區(qū)域與事業(yè)單元還有一些自己細化的策略。這些都是很好的選擇和概念，重要的是如何把這些策略一一地落地實現(xiàn)，而不是停留在策略創(chuàng)新或者概念創(chuàng)新中。

　　

　　禽肉事業(yè)部在最近一年的變化，讓我看到執(zhí)行落地的效果。李兵親自督促，蔣凱帶著團隊一點點去抓落實，把事業(yè)部與生產(chǎn)工廠，事業(yè)部與分銷渠道，事業(yè)部與合作伙伴，事業(yè)部與每一個成員結(jié)成一個有價值的網(wǎng)絡(luò)，持續(xù)的執(zhí)行與落地，讓2015年上半年業(yè)績有了大幅提升的成效�？吹角萑馐聵I(yè)部的變化，同樣說明，一個好的策略，好的想法，只有加上超棒的執(zhí)行力，才可能獲得效果。

　　

　　福達計劃的推進，讓我看到另一個值得驕傲的執(zhí)行團隊。在曹博士的帶領(lǐng)下，組合和創(chuàng)團隊、片聯(lián)與區(qū)域、經(jīng)營管理部、飼料管理部、財務與人力資源、信息中心，在大家持續(xù)關(guān)注和幫助下，以更快的速度覆蓋和推進，讓公司擁有了更加全面養(yǎng)殖數(shù)據(jù)及動態(tài)把握的能力。

　　

　　圍繞公司中期三年戰(zhàn)略規(guī)劃的核心山東片聯(lián)展開了結(jié)構(gòu)重組，鄧成帶領(lǐng)著山東片聯(lián)的同事們，克服一切困難，堅定地推行下去，才讓我們看到聚焦山東市場基地建設(shè)的可行未來。2015年我們設(shè)立了一個新的一級部門SHE，把食品安全、環(huán)保和健康管理提升到總部高度，維才與龍海帶領(lǐng)著新組建部門的同事們，以更高的標準來推進和展開工作。成都片聯(lián)的穩(wěn)健發(fā)展一直讓我欣喜，華北片聯(lián)2015年上半年取得了超乎預期的靚麗業(yè)績，上半年量利同增，每一個核算單元都在成本、產(chǎn)業(yè)價值和有效經(jīng)營上花功夫，打了一場真正的翻身仗。

　　

　　看到上述經(jīng)營單元所取得的成效，如果分析其背后的原因，都是因為更加注重落地實現(xiàn)，更加貼近市場和顧客，更加關(guān)注行動的成效。相反，還是有一些同事沒有把落地行動作為根本選擇，結(jié)果是跟不上公司變化的步伐，無法取得有效的進步，我期待他們做出調(diào)整。

　　

　　

　　我剛從德國的PHW集團和法國的Cooperl集團回來，兩家公司都是本國最大的肉食品產(chǎn)業(yè)一體化的公司，我們有機會與其合作來開發(fā)中國市場。PHW集團已經(jīng)超過80年的歷史，在80多年的發(fā)展歷程中，PHW集團一直本著開放合作的心態(tài)去發(fā)展自己，給我印象特別深的是，當我走進公司辦公樓的走廊去CEO辦公室時，在走廊的墻上懸掛的都是與合作方交流的照片，我竟然看到幾個月前CEO來我們北京辦公室的合影照片。這雖然是一個小小的細節(jié)，卻可折射出他們具有的開放合作的心態(tài)與習慣。

　　

　　與法國Cooperl集團交流，另外一個細節(jié)給我印象深刻。我們抵達的時候，剛好是Cooperl集團年度最重要的活動，所以董事長和CEO一再道歉不能夠全程陪同，我們在最后一天進行了一個會議交流，交流時我才知道他們最重要的活動是合作社的年度千人大會，其中核心合作社成員200人內(nèi)部交流會。在年度千人2天的大會中，運營班子要能夠充分與200名核心成員深入交流，傾聽他們的意見和建議，把公司的戰(zhàn)略以及近期的規(guī)劃達成共識。董事長很驕傲地告訴我們說，公司的合作社已經(jīng)有50年的歷史，50年來都是這樣的交流與信任。在法國的幾天，每天都安排滿滿的去看各種工廠，最后一個環(huán)節(jié)是參訪Cooperl集團的專賣店，店內(nèi)的肉食品琳瑯滿目，在店內(nèi)工作的店員笑容可掬，他們每個人都承擔著多個角色，從與顧客溝通，到后臺開發(fā)產(chǎn)品，管理倉庫以及擺設(shè)柜臺，看著他們前后臺流暢度，知道每一個成員都是在協(xié)同高效地工作。

　　

　　兩家企業(yè)的參訪和合作交流，也在說明這一點：開放合作是每一個成員都需要做到的事情，從董事長，到一線前臺員工，只有每一個成員真正合作開放，才會讓組織變成可開放合作的平臺，否則組織變革是一句空話。

　　

　　我們成立創(chuàng)新事業(yè)平臺有半年的時間了，在這半年的時間里，照江帶領(lǐng)著幾位年輕員工組成的工作團隊，再加上與和創(chuàng)科技、佰鎰通等互聯(lián)網(wǎng)公司的開放合作，很快我們具有向“云養(yǎng)殖”，以及食品供應數(shù)據(jù)化發(fā)展的平臺與能力。莊悅的“刀客聯(lián)盟”讓我耳目一新，借助于專業(yè)技能的合作互動，讓“滋生活”有了新的想象空間。崇星與閆博士，用最快的速度，把養(yǎng)豬專業(yè)能力在公司內(nèi)部培育起來，并組合外部的資源，讓豬產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化能力得以提升。興垚與希望金融的同事們，設(shè)計好系統(tǒng)上線，3月18日正式上線，6月18日突破1億元融資額，為幾百戶養(yǎng)殖戶或小微企業(yè)提供了融資服務，資金完全從互聯(lián)網(wǎng)平臺募集。這些成效有賴于開放與合作，有賴于每個成員理解開放與合作的價值并滲透到自己的行動中。

　　

　　從公司內(nèi)部來看，每個成員的合作開放意識與行動更是同等重要。農(nóng)牧行業(yè)發(fā)展的今天，需要以更有競爭力的成本，更可靠的品質(zhì)以及更加便捷的方式為顧客創(chuàng)造價值，而農(nóng)牧行業(yè)本身的特點，決定了需要在產(chǎn)業(yè)鏈的效率上獲取競爭力，而我們本身就是一個選擇產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式的公司，只有內(nèi)部開放合作，整體效率才有可能獲得改善。

　　

　　有些時候，也許對外開放合作相對容易一些，因為外部的差異和相對界限，會讓大家覺得比較好接受。對于內(nèi)部而言，一方面因為管理習慣導致的界限隔閡，一方面因為心理契約的障礙，對內(nèi)開放合作反而顯得沒有那樣容易。幾年前在華為參與華為內(nèi)部培訓，讓我記憶深刻的是，任正非要求華為高層管理者學會“灰度管理”，我和華為的管理干部們進行充分的討論。任正非說：“一個領(lǐng)導人重要的素質(zhì)是方向、節(jié)奏。他的水平就是合適的灰度。堅定不移的正確方向來自灰度、妥協(xié)與寬容。一個清晰方向，是在混沌中產(chǎn)生的，是從灰色中脫穎而出，方向是隨時間與空間而變的，它常常又會變得不清晰。并不是非白即黑、非此即彼。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響發(fā)展的要素，在一段時間和諧，這種和諧的過程叫妥協(xié)，這種和諧的結(jié)果叫灰度。”我想其核心，就是要管理者能夠協(xié)同工作，開放包容差異以達成合作的效率。

　　

　　

　　這句話是我理解華為得到的，原文出處在《下一個倒下的會不會是華為》一書。我之所以和大家談論這個觀點，是因為我們本身也需要用自我批判的眼光來對待我們自己。兩年來轉(zhuǎn)型與變革，大部分的阻力都是來自于我們自己，包括我們曾經(jīng)積累的優(yōu)勢、能力與經(jīng)驗。

　　

　　與大家在一起工作的這兩年，我總結(jié)轉(zhuǎn)型的阻力，其核心都是來自于不肯對自我做出否定和超越，主要表現(xiàn)在四個方面：第一，過于迷戀已有的核心競爭力。30多年公司所積累的核心競爭力——飼料，所以大家習慣了用飼料的邏輯來判斷一切，很多同事習慣于規(guī)模與成本之間的邏輯，習慣于依賴行情進行經(jīng)營選擇，但是市場已經(jīng)發(fā)生改變，行業(yè)與產(chǎn)業(yè)的格局已經(jīng)從飼料轉(zhuǎn)向食品端，可靠性成為必要條件。兩年來我們做出了調(diào)整，但是否定自己的確是一件不容易做到的事情。第二，管理者自己已經(jīng)落伍。無論是行業(yè)評價標準的改變，還是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)帶來的改變，對管理者能力的要求都發(fā)生了根本性的改變，如果管理者不能夠自覺地跟上變化，那一定是會落伍的；特別是那些對于新方向、新做法想都不想就直接否定的管理者，那些不愿意學習新知識，增加自己新能力的管理者，一定要自問自己是否已經(jīng)落伍了。第三，想盡辦法避免沖突。改變一定會帶來沖突，但是一部分人不愿意面對沖突，所以這些人就盡可能去避免沖突，甚至會為了不沖突做出不改變的選擇。第四，恐懼變化。轉(zhuǎn)型的兩年中，我們的確做出了很多調(diào)整和變化，而且這些調(diào)整和變化還在持續(xù)中，很多經(jīng)理人會在交流時問我，我們還需要變到什么時候，我只能回答，變是一個恒久的話題。只有接受變化，主動變化才會保持活力，所以恐懼變化本身是需要超越的。

　　

　　不斷否定自己，超越自己的確是非常困難的一件事，但這也是今天對于你我的要求，我也知道這是極難的一個要求，尤其是對于那些已經(jīng)取得過成功的人來說，我們在骨子里的自我認知，恰恰影響和妨礙了我們對于自我的否定和超越，所以我要特別強調(diào)這一點。

　　

　　

　　我們面對的最大的挑戰(zhàn)，就是不確定性。這個時代的不確定性遠遠超過了以往任何時期，無論是在變化的規(guī)模、速度還是迅猛程度上，都與過去根本不在同一個數(shù)量級上，互聯(lián)網(wǎng)更加從深度和廣度上加劇了這種不確定。如何識別不確定性，并從不確定性中找到屬于我們的價值，是對于今天管理者的又一個要求，其答案是在“現(xiàn)場與顧客”中。

　　

　　拉姆·查蘭表達過一個很現(xiàn)實的觀點，“隨著職位越升越高，有些身居高位的領(lǐng)導人對客戶需求的理解、對客戶體驗的把握，已經(jīng)相當生疏了”。這一點我多少認同，隨著總部搬遷到北京，總部功能被強化與系統(tǒng)化，另外一個問題就會浮現(xiàn)出來，那就是總部如何服務一線？如何對接顧客價值創(chuàng)造？在我自己的經(jīng)營哲學中，顧客是企業(yè)唯一存在的理由，顧客是唯一一個可以解雇我們和老板的人，企業(yè)如果被顧客淘汰，企業(yè)就沒有任何存在的理由了。因此，新希望六和命中注定是為顧客而存在的，除了顧客，新希望六和就沒有任何存在的理由了。

　　

　　作為一家農(nóng)牧企業(yè)，產(chǎn)業(yè)鏈的價值是核心，我們能否讓產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)都有價值，我們能否為產(chǎn)業(yè)鏈的成員貢獻價值，是檢驗我們的標準�，F(xiàn)在的競爭就是產(chǎn)業(yè)鏈與產(chǎn)業(yè)鏈之間的競爭，就是價值網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)建與合作，我們確定自己的戰(zhàn)略“基地+終端”，就是要形成我們從上游到下游產(chǎn)業(yè)鏈的整體強健，這就是新希望六和生存之本。

　　

　　真正能夠感知到變化的是一線，真正尋找到變化機會的是與顧客在一起，如果能夠回歸一線和顧客，就會更早地感知到變化，正所謂“春江水暖鴨先知”。今天的環(huán)境與變化，需要我們順勢而為，利用變化，變中求勝。如果想要尋找到解決方案，就要與顧客交流探討，就要在一線去體驗，這不僅能拓展我們觀察事物的視角，幫我們判斷哪些信息更為重要，幫我們分析如何更好地把握勝機；還能提高我們自己和公司整體的洞察力，更早地發(fā)現(xiàn)新的趨勢，更好地引領(lǐng)新的變革。

　　

　　我希望以顧客為導向不是一句理念或者口號，而是真正落實到我們的具體行動和日常經(jīng)營中。

　　

　　任何一個令人稱贊的偉大公司，都是真正為顧客創(chuàng)造了價值，都是源于對“需求的未滿足”的認識，這些企業(yè)的發(fā)展過程就是不斷滿足顧客需求的過程。為什么在今天傳統(tǒng)企業(yè)感受到從未有過的壓力和焦慮，是因為互聯(lián)網(wǎng)時代使“人”的感受和體驗，變得更加豐富和多樣，而新興企業(yè)更能夠借助于互聯(lián)網(wǎng)去滿足這些不斷被釋放出來的需求，如果我們不能夠真正去理解和發(fā)現(xiàn)顧客需求，我們也一樣會陷入焦慮之中，甚至會被淘汰。

　　

　　各位看到這封信的時候，2015年的下半年已經(jīng)展開，新的成長也同樣展開，期待我們可以戰(zhàn)勝艱難與自我，創(chuàng)造一個屬于我們自己的新高度。

　　

　　陳春花

　　

　　2015年7月1日

　　【關(guān)鍵字】：陳春花 交流信 管理團隊 水產(chǎn)養(yǎng)殖網(wǎng)